Remembering the ‘why’ of innovation

A reflection and introduction...

Written by on 26 July 2021


“We create and re-create narratives throughout our lives to make sense of what happened, to process experience, to interpret and reinterpret our view of the world as life unfolds. I believe that beautiful and difficult process is what it is to be human.” Lauren Oakes

For me, significant transitions in life prompt such introspection and recreation of narratives – to reflect on key moments that have shaped who I am and how I think. Recently, I packed up my life in Canberra and moved to a different hemisphere in a time where even leaving the shores of Australia seemed incomprehensible. After 14 years working within and for the Australian Government, I have taken a leave of absence to be part of the OECD in Paris, supporting public servants to adopt innovative approaches to achieve positive shifts for the community.

This significant transition has prompted me to think a lot about the years I have recently spent working as a Senior Executive in the Australian Public Sector.  From 2019, I worked with some of the most wonderful, passionate and intelligent humans to help the Australian Taxation Office develop and embed a new approach for delivering change (systems-led design) that reflects the complex reality of the world around us.

These years taught me a lot about the techniques and collective hard work it often takes to move systems approaches and innovative methods from a theoretical concept into tangible outcomes.

To kick things off, I will share why I believe that modernising and innovating the way governments work is important. I will also run through some recent criticisms of innovation, and explore whether the obsession with ‘innovation’ as a measure of success can distract public servants from the results they need to deliver.


An innovation success story in the era of COVID-19

“The world has become so complex that the idea of a power in which everything comes together and can be controlled in a centralised way is now erroneous” – Ulrich Beck

The last 18 months has forced us to contend with the complexity and interconnectedness of the world around us. The COVID-19 outbreak has transformed the fabric of social and economic society, and its impacts have transcended any single policy domain. The pandemic has exposed the flaws of our current paradigm ofpolicymaking and public management. It revealed the limitations of our existing approaches for working with complexity to consider, analyse, design and deliver on policies.

Yet, governments did ultimately show they could innovate to achieve the impossible, even in highly challenging conditions, something we have been tracking and celebrating here at OPSI.  Governments focused on collective agendas, worked across siloes, rethought with compliance and regulatory posture, engaged with citizens in more open ways, shifted where scrutiny should concentrate, delivered iteratively and quickly, intentionally adopted new technology, collaborated across sectors and borders, and mobilised staff and expertise differently. There was a true recognition that new, innovative approaches were required administer public services.

I observed such shifts in my own work when designing one of Australia’s largest government responses, the JobKeeper Program, a wage subsidy paid to businesses significantly impacted by COVID-19.  An organisation of over 20,000 people was rapidly refocused to deliver the most important mandate of the day – using JobKeeper and other stimulus measures to support those who needed it most. We drew on expertise from across the ATO in order to design and develop quickly and iteratively.  We released the program in record speed, iterated when we could identify what worked (and what did not).  At the same time, we were under intense public scrutiny, and had to open with citizens about its experimental nature. These scrutiny measures highlighted important contextual factors that affected the uptake and impact of the program, and helped us to ensure that we provided support for citizens who needed it.  We collaborated at a global level to share and apply insights. Our staff learned new skills and worked to help our client in different ways. Ultimately, we created something that helped society in a new way in a new and uncertain environment.

This example demonstrates why innovation in government should be supported. It is only one example from Australia, but I have seen similar challenging conditions and impressive examples of innovative practice across global contexts. More importantly, I know that the biggest issues today, many which have been catalysed by the pandemic, span across nations. For this reason, we not only  need to innovate within country contexts; we also need to work across the globe in more genuinely collaborative and innovative ways. This is one reason I am excited to be here in the OECD, to be able to bring the experiences and learnings from my Australian context to help public sectors across the globe embrace and gain benefit from innovating both in their contexts, but also across borders.

We all hope that the pressurised, uncertain conditions global public sectors are facing this minute are not sustained. However, complexity in our world, and in policymaking, is not going away. Having learned so much since early 2020, we must now seize the present opportunity to engage with the complexity made stark through COVID-19. We need to rethink our paradigms, and to innovate our public policy and management practices.


Signals of growing ‘innovation hesitancy’

“Dialogue starts with the willingness to challenge our own thinking, to recognise that any certainty we have is, at best, a hypothesis about the world” – Peter Senge

In spite of our recent successes, I have noticed signs that the wave of enthusiasm for innovation may have started to crest. Some senior leaders are now scrunching up their nose when they hear the word spoken aloud. Public servants have suggested the reality of innovation does not match the hype. I have even seen entire organisations shift away from innovation agendas. In recent months, the ATO moved away from innovation teams and innovation frameworks. The Australian Public Service ceased the Public Sector Innovation Network earlier this year.

For those of us working in public sector innovation, these signals can be dispiriting. But we must remember that our goal is not to champion innovation for its own sake, or to criticise those who do not believe in its advantages. Our goal is to help public servants innovate to address the challenges they face. To achieve this, it is necessary to understand their hesitancy around innovation.

I have observed a number of perspectives, which contribute to hesitancy around innovation, innovating and even innovators. The first is that public servants working everyday are unable to change existing things when they have to deliver outcomes – in other words, they cannot rebuild the car while they are driving it. The second is a belief that innovation teams impose the theory of innovation without grounding it in practice – they do not truly understand the context of the business or policy area or the constraints in which they are working leaving such efforts little more than theatrics with little tangible results.  The third arises from those public servants who feel alienated, left behind or disempowered because of the hype, dogmatism, jargon and elitism that can spur around innovation and innovation groups.  Fourth, some have experiences of innovative practices or functions that are not integrated intentionally into the broader system, making them more of a nuisance to work around rather than something to embrace.

I believe that these perspectives are connected by a larger trend. Over the past few years, innovation has been fetishized in both the private and public sectors. In raising innovation up as a solution to the world’s problems, many have forgotten that innovating the way we do things or producing innovative new tools has purpose: to help achieve public goals and address knotty challenges.


To deliver on the promises of innovation, we must innovate with purpose

What happens when we talk about innovation without connecting it to purpose?

In some cases, the answer to this question is: nothing happens. The Australian Public Service Commission’s paper on wicked problems from 2007 sparked a wave of conversation on doing things differently. Despite local examples in Australia and globally of new practices, the fundamental bones of public sector management now are not markedly different.

In other situations, the impact can be more negative. A recent book, the Innovation Delusion, highlighted for me the potentially negative impacts of an emerging ideology of innovating for innovation’s sake. The list is long. Money wasted on innovation agendas that failed to gain any support or implement meaningful change. New government services that lack the ease and intuitive of private industry disrupters.   Disruption of existing things that work well. New and innovative digital apps that did not serve the needs of their customers, and even put their privacy at risk. We even have extravagantly produced virtual assistants voiced by academy award winners that never made it beyond promotional materials.

These examples show that the value of public sector innovation is rightly under review. Too often, the purpose of public sector innovation is forgotten, along with the people it is intended to serve.

“A noble purpose inspires sacrifice, stimulates innovation and encourages perseverance” Gary Hamel

To innovate well in the public sector, we need to consider why we are innovating. Innovation is an enabler, a mechanism, a way of thinking, and a strategy to help us achieve a purpose. It is not for its own sake. As we have shown through our Innovation Facets Portfolio model, innovation can be directed towards different purposes and actually taking a diversified approach is highly beneficial.  Whether we are putting out an innovative program or product, or adopting an innovative approach, the point is that it is only there to help a nobler goal of achieving public value, a better society.  Despite the promises of ‘exponential scaling’ often touted by innovators in the private sector, good public sector innovation should be about quality, not quantity. Whether we are developing a new thing, or adopting a fresh approach, it is necessary to tailor public sector innovation to the complex idiosyncrasies of our current moment.

I suggest we need to shift away from celebrating the volume of public sector innovation or the shiniest or most aggressive innovation to championing and learning from individuals, teams and public sectors who innovate through a clear understanding of their purpose. This purpose-driven innovation may be slower than innovation with scale in its sights. It may be smaller or less shiny. It may be about shifting engrained practices. However, these aspects should be celebrated as features of innovation in the public sector, not bugs. They are indications that innovation is being done sensitively, and is conscious of the needs and experiences of those delivering policy, as well as the citizens it ultimately affects.

“There’s no greater challenge and there is no greater honor than to be in the public service” – Condoleezza Rice

If we remember the reasons that so many of us are passionate about shifting and pushing the boundaries of the public sector and ensure our efforts are reflective of its context, we will have a better chance of igniting magic and creating enduring outcomes for society.

This is why I am leading the next phase of the OECD Declaration on Public Sector Innovation and extending on our work with countries how to understand and foster public sector ecosystems that are innovative and can leverage innovations to achieve their goals.  My focus will be on leveraging the credibility and legitimacy the OECD Declaration on Public Sector Innovation offers globally and working with countries to enable it to inform action on addressing public sector outcomes, while considering how innovation is practically embedded at the individual, organisational and public sector whole of system level.  Ultimately, so I can help innovating more practical, connected to purpose and a truly embedded part of public policymaking and administration.  I would love to connect with you on insights or learnings you have that can help us shape this work or would like us to consider what it means for your own context.

I look forward to sharing with you over the coming months of my own learnings and the work we do here in the OECD.



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  1. Fantastic declaration of intent Misha, this is going to be amazing I’m sure.

    Innovation truly is a complex chimera – lots of promise but all too often little more than a glitter-ball in the hall when it’s done. But I’ve been observing Misha’s skill and leadership from outside ATO for some time, and she is more than capable of progressing the OECD’s innovation imperative, helping governments to achieve, adapt and serve a complex and constantly changing world.

    I love this mission, as it comes at a time when we’ve never needed clever public services.

    • Thank you so much Peter – you are too kind – and coming from someone so inspiring. I caught up with Sarah too who I hear you will catch up with soon in more depth about the amazing things you are doing too. Looking forward to connecting more 🙂

  2. I get your point about making innovation real again. The irony is that I think your group has contributed to the problem. I was always concerned with the definitions and models used by the OECD. I wrote this a few years ago quoting an OPSI paper: “Enhancement-oriented innovation: This focuses on upgrading practices, achieving efficiencies and better results, and building on existing structures, rather than challenging the status quo.” In other words, this is an improvement. When did improvement become innovation? Look at the innovation model and truly ask if those strategies actually lead to true innovation or just variations of improvements. I started in public sector innovation in the early 1990s with New Zealand Post. We were designing new services (we figured out design thinking before it was a “thing”) and improving old ones. We trained staff and managers to solve problems. We never used the term innovation. I was part of a Total Quality Service team. Today this would be an innovation team. About 1997, NZ Post created an official innovation group to develop new initiatives. In 2001, I wrote an innovation guide for the Singapore Government to help launch a national innovation skills program. The guide provided a useful way to help public servants make sense of this distinction between innovation and improvement with this: “Innovation is more than Improvement. Improvements are important but innovations are like a quantum improvement that breaks new ground to create value in new ways.” I am now in
    Canada. Today, it seems that any new initiative is called innovation. When I lived in Australia, I was asked to be a participant for some ATO design thinking sessions. While it was fun, it created little. I realized that the staff lacked the core innovation skills Singapore focused on. For example, judging ideas is the third skill of a model. I was shocked that we were asked to use a paper dot to say which idea we liked. This felt like high school compared to a professional understanding of criteria, problem solving, risk, and decision making. The media in this area seems obsessed with whose version of design model is better than the next. In reality, these are just tools. What counts is how these tools are used to get results. I know the early work in AU. It is a shame that no know knew the work in Singapore. My overall observation of various countries is that this work would be more successful if went back to the core skills sets to solve problems and create new initiatives. Secondly, the public service has yet to discover the work on cognitive diversity or thinking style. We know people do not think alike yet we do not harness this diversity. The public service is in the business of solving problems. Maybe some will be innovation. Most new initiatives will be solutions to a problem. I wrote this on innovation vs improvement:

    • Thank you so much Ed – it is right that too often innovation, design thinking and other complex problem solving methods and models are reduced to a template, tool or coloured dots – rather than really bringing in the critical thinking and other skillsets required to deal with complex policy challenges well. The work I did on the ATO was trying to shift the way we did design from being reduced to this, to trying to bring in the core capabilities and skills for people to grapple with complex problems, bring in creativity, harness diversity of thinking, engage quite robustly about trade offs and issues and feasibility in a political environment. I think there is definite confusion on what is innovation and what is improvement, and perhaps this brings some of the challenges to this debate – it comes up time and time again in papers that attempts to demonstrate or measure the value of innovation – now, i do believe this shifts for different contexts, but there is a need to be clear on what we are talking about in a certain context and what we are hoping to achieve – It is a bit long to respond here, but I have connected with you on Linkedin – and keen to have a further discussion.

  3. Mish,
    Congratulations on your work to this point and to the future you will create through your leadership work. Our leadership work at the Executive Challenge Academy focuses on supporting cross- sectoral leaders who work in public purpose contexts to understand what is needed now and for the future. We can be found at . We will follow your work and would welcome the chance to have you join us on a virtual meeting during the coming months. Please let us know if that would be something you would welcome?
    Warm wishes,

    • Thank you so much Jan for your kind comments – I would love to know more about your virtual meetings – I think the topic of current and future practices for leadership in a public context is so important – please feel free to reach me on [email protected] 🙂

  4. This is a really thoughtful article, thanks Misha. It highlights the challenge of initiating, stoking and maintaining the fire for innovation and being open to ideas. Importantly, purpose places the thinking/intent in a practical context – knowing how to translate the ‘thinking’ to the ‘doing’ so it meets the purpose (or even improves on the purpose) as originally conceived.

  5. En el artículo “Remembering the why of innovation” publicado en el blog del “Observatory of Public Sector Innovation” de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), Misha Kaur manifiesta que la innovación pública, con frecuencia, se desconecta de su propósito de mitigar las necesidades ciudadanas. No obstante, la innovación pública es necesaria para resolver los problemas sociales que los métodos convencionales no logran solventar, y así, producir valor público (Departamento Nacional de Planeación, 2020). Al analizar esto, surge un interrogante: ¿La innovación pública realmente es una herramienta eficaz para generar valor público? Ciertamente, la innovación pública puede ser eficaz en la generación de valor público si tiene en cuenta el relacionamiento con otros actores y se enfoca en solventar los problemas públicos.

    En aras de producir valor público, la innovación pública debe apelar al diseño centrado en las personas. Es decir, que los innovadores públicos deben conectarse con los actores ligados a los problemas sociales, con miras a generar empatía con éstos y a comprender las necesidades ciudadanas, de tal manera que se puedan diseñar soluciones novedosas y fácilmente acogidas por la población (IDEO, 2015). En los procesos de innovación es necesario tener esta perspectiva centrada en los usuarios para definir con precisión qué se debe resolver y cómo hacerlo, y que la alternativa de solución escogida sea aceptada por los ciudadanos, con el fin de facilitar la resolución de los problemas comunitarios y la generación eficaz de valor público.

    Asimismo, la innovación pública requiere equipos multidisciplinarios para que se puedan comprender las necesidades ciudadanas desde distintas ópticas, y que así, se diseñen soluciones más novedosas y efectivas (Kelley y Littman, 2016). En estos equipos se puede contar con politólogos, diseñadores, economistas, y antropólogos, entre otros, y se pueden identificar distintos roles, entre los que se destacan los desarrolladores de soluciones, los facilitadores de espacios con la ciudadanía, los educadores, y los arquitectos (Paonessa, 2017). Esta interdisciplinariedad permite que los innovadores públicos estructuren y ejecuten soluciones más integrales para los problemas públicos, y que por ende, sean más eficaces en la producción de valor público.

    Igualmente, los procesos de innovación pública deben enfocarse más en el fin, que en el medio, para ser eficaces en la creación de valor público. Esto se afirma porque con la tendencia existente en materia de transformación digital, en ocasiones se tiende a priorizar más el medio (la utilización de canales digitales), que la resolución de los problemas públicos per se (el objetivo del servicio público), y esto es clave, porque para solventar las necesidades ciudadanas no necesariamente se requieren mejoras tecnológicas (DNP, 2020). En Colombia se puede resaltar el caso del SECOP II (es una plataforma transaccional que le permite a las organizaciones públicas realizar sus procesos de contratación en línea) en las zonas rurales del país, ya que se buscó que entidades, como por ejemplo, las alcaldías municipales de distintas áreas rurales de Colombia, publicaran sus contratos en esta plataforma para que más proveedores participaran en la contratación y los ciudadanos y órganos de control pudieran realizarle veeduría a ésta. Sin embargo, en estos territorios existen problemas de conectividad que dificultan que las entidades publiquen su información y que los otros actores tengan acceso a ésta, razón por la cual se ha dificultado resolver problemas públicos como la falta de transparencia y participación en las compras públicas (Colombia Compra Eficiente, 2019). Sin lugar a dudas, la estrategia digital no es la más adecuada para las zonas rurales, se necesita una solución que si bien sea novedosa, no priorice al medio (la digitalización), y pierda de vista el fin (la resolución de los problemas ciudadanos), puesto que, una solución desvinculada de su propósito social no es una herramienta eficaz en la generación de valor público.

    En adición, en los procesos de innovación pública es fundamental trabajar en llave con los actores de los ecosistemas de innovación (García y Peña, 2015). Según el Departamento Nacional de Planeación (2020), éstos son: el sector público, el sector privado, la academia, la sociedad civil, y las organizaciones internacionales. Al contar con la colaboración de estos actores, y por ende, con sus conocimientos, recursos y capacidades, se facilita la resolución de problemas públicos y la producción eficaz de valor público.

    Así las cosas, se evidencia que el diseño centrado en las personas, la priorización del fin de la innovación publica y no de su medio, el relacionamiento con los actores de los ecosistemas de innovación, y la constitución de equipos de innovación multidisciplinarios, son elementos claves para generar valor público. De esta forma, se aprecia que el establecimiento de lazos con distintos actores y la resolución de problemas públicos se constituyen en bases fundamentales de la innovación pública, y éstas debe ser tenidas en cuenta para que los procesos de innovación sean eficaces en la generación de valor público.

    Referencias Bibliográficas

    -Colombia Compra Eficiente. (2019). Plan Estratégico Institucional. Agencia Nacional de Contratación Pública, Colombia Compra Eficiente 2019-2022. Recuperado de:
    -Departamento Nacional de Planeación. (2020). Barreras a la innovación pública en Colombia. Bogotá, Colombia: Departamento Nacional de Planeación.
    -García, C. y Peña, M. (2015). Caracterización del Ecosistema de Innovación Pública Digital en Colombia. Banco Mundial y Centro de Innovación Pública Digital.
    -IDEO. (2015). Diseño Centrado en las Personas, Kit de herramientas, segunda edición.
    -Kaur, M. (2021). Remembering the “why” of innovation. Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
    -Kelley, T. y Littman, J. (2016). Las diez caras de la innovación, estrategias para una creatividad excelente. Paidos Empresa.
    -Paonessa, L. (2017). ¿Qué son los Laboratorios de Innovación Pública? Banco Interamericano de Desarrollo

  6. Hola Misha, un saludo desde Colombia. Muy interesante tu apuesta, comparto mi opinión y espero que sea útil para el desarrollo de tú trabajo.

    La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico – OCDE en su Declaración sobre Innovación en el Sector Público afirma que “La Declaración tiene como propósito legitimar la innovación como centro y estrategia del funcionamiento de las instituciones del sector público y en el trabajo diario de los servidores públicos.” (2019, p.3). Por lo que la innovación pública constituye una alternativa muy poderosa para diseñar y ejecutar políticas públicas y prestar servicios públicos de una forma más eficiente y cercana a las necesidades ciudadanas (Mulgan y Albury , 2003, como se citó en Ramiréz, 2012). Sin embargo, la aversión al riesgo es demasiado alta y hace que los líderes públicos comiencen a titubear sobre esta apuesta. En este sentido, estoy convencida de que para fomentar la innovación pública necesitamos abordar los riesgos desde un enfoque distinto.

    Primero, las entidades públicas pueden amortiguar el riesgo de estas iniciativas de gestión desarrollando ensayos, prototipos y experimentos que permitan anticipar posibles fallas antes de introducir nuevos o mejorados productos y servicios (Función Pública, 2019).

    Segundo, necesitamos voluntad para suspender las nociones preconcebidas y abordar el proceso de innovación pública con la mentalidad de un principiante, dado que prospera cuando se despliega con enfoques interactivos y colaborativos, dando la bienvenida a puntos de vista divergentes (Sosa, 2015).

    Tercero, necesitamos alinear las burocracias públicas y los incentivos en el sentido correcto, de manera que resolvamos las “malas razones por las cuales se evitan las buenas innovaciones” citadas por Mulgan (2009): no está asignada esta responsabilidad, hay demasiadas reglas, hay resultados inciertos, existen algunos muros divisorios en las burocracias públicas y se tienen estructuras e incentivos inadecuados. Además, nos permitirían atender la preocupación de los servidores públicos, a la hora de innovar, por la vigilancia de los entes de control y de los medios de comunicación, a la que se refiere Ramiréz (2012).

    Por lo tanto, creo que el camino al que hay que apostar es al de las innovaciones con propósito, así como a los valores públicos que estas fomentan. Sin lugar a dudas, necesitamos reemplazar la percepción del error por la valentía de atreverse a transformar lo público.

  7. Interesante articulo, muy importante la reflexión sobre el poco tiempo que tienen los empleados públicos para innovar mientras deben ser responsables de las tareas cotidianas de la entidad, sin embargo, pese a las dificultades el mundo puso un gran reto en 2020 que obligo a las instituciones públicas a encontrar soluciones a un problema de talla mundial, uno de los principales problemas a enfrentar es la crisis económica, por ejemplo en Colombia el PIB tuvo una caída del – 6,8% (La Republica, 2021) algo nunca antes visto en la historia del país, lo que ante la magnitud de la crisis ha puesto unos retos enormes a los gobiernos, que ahora deben buscar soluciones innovadoras y el uso de herramientas tecnológicas que permitan generar acciones para recuperar la economía (Tosina, 2021). Por ello me llama mucho la atención el trabajo que estas llevando a cabo y la apuesta que desde la OCDE nos cuentas que están haciendo para incentivar la innovación pública.

    La Republica. (2021, 16 febrero). Estos son algunos de los efectos económicos que ha dejado el covid-19 en Colombia. La Republica.

    Tosina. (2021, 14 mayo). La innovación como respuesta al COVID-19. ITI.

  8. FOMENTO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO – Presentado por: Lucas Rodríguez. Código: 202027805.

    La definición de innovación del sector público de la OCDE posiciona a la fuerza laboral como un elemento central no solo para implementar reformas, sino también para presentar ideas innovadoras y trabajarlas en cada etapa del proceso (OCDE, 2015).

    De acuerdo a lo expuesto por la OECD (2017) en el documento “Fostering Innovation in the Public Sector” sobre el FOMENTO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO, se señala un tema de suma relevancia para la Gestión Pública Orientada a los Resultados – GPOR, como las Barreras Burocráticas a la Innovación, recordemos que la Burocracia son tanto las reglas y procedimientos internos (estructura organizacional) como el comportamiento que generan cuando se explora la relación entre burocracia e innovación. La importancia de este tema radica además en que precisamente bajo los criterios de eficiencia, eficacia y legitimidad, la innovación es pieza fundamental para el logro de objetivos y cumplimento de metas en la Gestión Pública. En este orden de ideas, para la INNOVACIÓN se identifican problemas, se generan ideas, se desarrollan propuestas, se implementan proyectos, y se evalúan los proyectos. (OECD, 2017).

    Dentro de los aportes a la práctica identificados en el documento se resaltan: la participación de los interesados, la evaluación del impacto y evaluación de la normativa, la exención de reglas y los equipos de entrega de innovación. En el caso colombiano, un ejemplo de aplicación de estos temas, en la Ciudad de Barranquilla con el objetivo de Canalizar los Arroyos de la Ciudad que históricamente han causado no solo daños materiales sino perdidas de vida de algunos ciudadanos, y bajo la premisa de hacerlo en condiciones optimas pero igualmente en el menor tiempo posible por lo que esto implica, se propuso un nuevo sistema de canalización denominado “pipe jacking” que consistía en instalar tuberías sin hacer zanjas; para que esto fuese posible se alinearon estos dos grandes conceptos de burocracia e innovación con todos los aportes que mencionamos al inicio del punto.

    Los beneficios de este tipo de temas, sin lugar a duda es que en el ejemplo del numeral anterior, se demostró que el nuevo sistema de canalización denominado “pipe jacking” que consistía en instalar tuberías sin hacer zanjas, es económicamente mas efectiva que la tecnología de excavación convencional con zanjas; lo cual no solo trajo beneficios técnicos, sino que además las calles por donde pasaba el arroyo en mención lograron ser puestas en servicio a la comunidad en el menor tiempo posible. En este caso quedo demostrado que fue posible eliminar esas barreras que hacen que usualmente innovar en lo publico sea mas difícil.

    Referencias Bibliográficas:
    OECD (2017) Fostering Innovation in the Public Sector. Paris: OECD Conference Centre.

  9. Los Gobiernos actuales atraviesan una por disyuntiva técnica que los enfrenta a seguir el desarrollo de la gestión pública tradicional, tal como se resguarda en la normativa jurídica, o pensar fuera de la caja, atreverse a hacer las cosas de forma distinta, adentrándose en un proceso de prueba-error, el cual puede ser exitoso o simplemente fallido; en este último escenario deben tener la misma valentía para hacerse cargo de las consecuencias. Con esto no quiero decir que los gobiernos no se deben involucrar en procesos de innovación pública, pero si, que se les debe ofrecer las garantías para hacer de esta iniciativa el eje rector de la gestión pública.
    Lo expuesto anteriormente, me lleva a plantearme una incógnita; en el hipotético caso de que jurídica y administrativamente las entidades públicas de Colombia permitieran la puesta en marcha de procesos de innovación ¿Estas oportunidades sería aprovechadas por los gestores públicos? Una vez expuestas esta dos condicionales; desde mi punto de vista, Colombia deben contar con dirigentes públicos afines a la innovación, con mentalidad flexible, que les permita reconocer como eje fundamental, el involucramiento procesos innovadores en la gestión pública.
    El punto de partida para mejorar el servicio que se le ofrece a los ciudadanos está dentro de las mismas instituciones, el país debe empezar por realizar un diagnóstico que demuestra quienes consolidan los cuellos de botella al momento de modernizar la oferta institucional, quienes detienen el desarrollo de experimentos y simplemente, quienes no están dispuestos de liderar el cambio. No sirve de nada generar las garantías, si los hacedores le temen al fracaso, no entienden al usuario, no están dispuestos a involucrarse en los grupos de innovación y rechazan la transformación tecnológica.
    Tal como lo mencionó Misha, los casos exitosos de innovación pública se han dado cuando los funcionarios públicos abanderan las iniciativas, invierten recursos en generar espacio de investigación y se apoyan en la tecnología para incrementar el valor público.

    Gracias Misha, su aporte contribuye a guiar la gestión de otros países.

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